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本帖最后由 三脚猫 于 2014-1-21 15:08 编辑

  2014年1月10日,第二届“企业创新沙龙”在清华大学清华园宾馆成功举办。此次沙龙是以“企业管理创新与精益实践”为主题,各领域专家学者进行交流研讨,分享各自的管理创新及精益实践的观点、思路和案例。本次沙龙由国家创新方法研究会管理技术分会、中国工程工业学会主办,中国工业工程学会精益管理推进中心、北京知为先项目管理咨询有限公司承办。创新方法研究会管理技术分会秘书长刘亮、知为咨询培训总监杨自华担任主持。

  北京亿维讯科技有限公司总经理林岳、天津一汽丰田汽车公司精益管理专家肖润杰、宝钢集团企业管理协会副会长施伟平、经纬纺机榆次分公司管理培训师眭智慧、大唐电信集团战略发展部副总经理李军、SMC(北京)制造有限公司副总经理马清海等多家企业的创新负责人分享各自企业中的在创新实践中的模式。同时提出创新并非是一种模具,并非每个企业都能够通过一种方式得到改进,而是众采所长、因地制宜地进行企业管理创新和精益实践方法,一味的生搬硬套其他企业的创新方法,会让企业更快速的走向消亡。

  十几位业界专家学者参与,并发表主题演讲,同时就企业创新能力够成要素、企业创新能力建设的难点与对策、企业创新能力建设的路径、企业创新能力建设的方法和工具等问题进行研讨。其中,宝钢施伟平作了主旨演讲《宝钢管理创新战略定位与战术应用的成功实践》。

  以下为文字实录:

  各位嘉宾上午好!今天我想我只是代表一个企业,站在一个角度来和大家探讨一些问题。刚才刘老师讲的我完全赞同,很多理念必须要贯彻。宝钢也就是因为这些理论的研究,给宝钢提供了很多实实在在的理论依据,所以宝钢成功了。
   
     今天我发言的题目是《宝钢管理创新战略定位与战术应用的成功实践》。今天,我重点想从宝钢的发展理念来理解企业的核心竞争。所以,从这个角度来跟大家一起分享一些东西。今天,我从三个角度来说有些我的看法:1、宝钢的价值定位。2、战术运用的实践。3、几点个人的认识和体会。另外,今天的时间问题,可能这两部分只能非常简要的跟大家理一理。但是更重要的我想第三部分认识和体会可能对大家更有帮助,所以我想重点从这个角度来说。
   
     宝钢的战略定位,我是这么看的。宝钢的发展很快,我是80年就进宝钢的。现在已经有30多年了。从一片荒土地开始,到今天的辉煌,宝钢的发展非常快,分了三次建设。看这张图,宝钢的发展是以45度角的速度,它的产量和销售额和利润都是发展的比较快。甚至宝钢的第一任董事长黎明也说宝钢发展这么快,他也没预计到。因为整个社会的发展,宝钢跟上了社会发展的节奏。所以发展速度很快,最高的时候每年的利润都达到300多亿。今年,我估计宝钢股份的利润,应该是70亿没问题。整个钢铁市场在这么箫条的情况下,宝钢的销售还是比较稳健的。
   
     另外,宝钢的发展速度和宝钢的发展是匹配的。宝钢当时提出要进入世界500强。当时宝钢的领导就这么说,我们不是进入世界500强,而是要成为世界500强。进入和成为的概念是什么?进入,可能进去之后,第二年赶出来。成为,就是要始终在500强内。这个思路定格了宝钢必须要扎实、稳健,所以宝钢在这个方面提出了自己的战略目标和战略定位。宝钢要成为跻身世界500强,拥有自主知识产权,经过相关多元化发展,通过很长时间实践然后定格的。以前我们也搞多元化,但是多元化的失败率很高。所以,最后我们定格在适度相关多元化。这是宝钢的战略定位。
   
     另外,明确了宝钢的战略目标。三方面:第一个是核心价值观。我的理解很重要的两点:一个是诚信。我们一直说忠诚,后来我们分析,忠诚这个词被企业很难运用。如果我跳槽算不算忠诚?不忠诚了。最后我们定的诚信非常重要。你进来我和你签了合同,我怎么认可你,你怎么认可我?咱们都签上,按合同办事。所以我认为诚信非常重要。
   
  第二个,宝钢讲究合作协同。宝钢文化里面有协同两个字,就是整个企业的状态是平衡的。不能像个天平,必须是平衡的,各部门是相互协作的,而不是某个部门强。

     另外,宝钢的战略定了以后,宝钢的发展方向就明确了。比如说我们实施的是精品战略,那么精品是什么?从这张图上就可以看出,在整个钢铁行业里面,我们从两个角度来看,一是产品能力,另一方面是产品价格。从这两个角度来看,企业发展的方向是什么?所以宝钢定格在汽车板位置,家电、造船、集装箱等等。目标明确,全力实施。
   
     汽车有一块板叫欧姆板,是最高水平的一个板。这块板宝钢从当时的装备来说还很难生产。但是宝钢就在实践,为了整个欧姆板,由于我们请求大众用宝钢的欧姆板。上海大众用了宝钢的板。有一次大概有两个多月,大众没定宝钢的欧姆板。当时销售部、冷轧厂和生产部都没有向领导汇报。最后,一个副总到现场去了解欧姆板生产状态的时候,一个技术说两个月没生产了。当时黎明就跳起来。为什么要生产欧姆板?为什么要生产汽车板?发展方向已经定了,要全力以赴。当时我记得生产部长、冷轧厂长和销售公司经理全撤掉。因为目标明确,大家必须一致。也没人汇报。因为当时欧姆板的成材料很低,有时3000吨下去,全军覆没。后来达到30%的合格率庆功,达到60%不得了了,到今天宝钢生产100%。好像很正常的,合格率都非常高的。
   
     宝钢的发展从整个角度来看,宝钢一直是关注着整个行业的发展状态的。比如说,我们关注上游和下游,从整个钢铁行业时我们看到,中部的钢铁行业集中度是最低的。而我们的上游矿石集中非常高。下游汽车板集中度又是相对比较高的。所以在这个状态下,宝钢一致认为,就是必须要做大。
   
     宝钢实施适度相关多元化,我们主业钢铁必须要强,全力以赴。另外,我们是适度相关多元化,还不是多元化。宝钢实施了国企化经营。当时宝钢每年在市场最不好的情况下,就像今天,我们必须要把10%的商品销售到最苛刻的国家去。目的是检验宝钢产品的质量,赢得认可度。只有最苛刻的用户还愿意用你的钢铁,说明你这个企业的生存是有发展潜力的。
   
     宝钢企业文化的建立实际上是一个过程,而不是我们宣传出来的,是干出来的,是积累的。所以我简单的说我对企业文化的理解那就是一种好的习惯养成了。整个企业对企业的好的习惯能够养成,那就是企业文化。有一次我接待了一个企业来谈企业文化,后来谈着谈着他们都是这种观点:我们企业落后,所以落后的企业没文化,优秀的企业有文化。我不同意这种观点。文化,企业从生存就开始有了。但是就是强势优势的文化,还是弱势的文化。文化的问题要做到强势优势,是一种长期积累的,领导的思想变为员工的行为,这就形成文化了。员工都认可最高领导的思维,那我认为文化就形成了。
        
     第二个我想说说战略运用。实际上宝钢的发展是有了战略目标以后,要落地。我们以前说战略研究,研究的东西都是空的。然后就提出了战略管理。管理就要落地,变成可操作的东西。海尔有一个张瑞敏,他是有想法的人。但是海尔还有一个很重要的人,杨绵绵,他是把战略变为落地的,变为流程,变为制度,变为可操作的方法。这个比较强。所以这就是协调的,我们往往总经理出思路,副总经理也出思路。他出这方面的思路,你出那方面的思路,都出思路,最后不知道什么思路。没人落地。副总就是落地的。所以我感到这个非常重要。
   
  宝钢在这方面下了大量的工夫。当然了,可能大家也说宝钢的管理是引用日本的新的管理。这一点都不差。但是就像刘老实说的,我非常赞同,包括齐教授说的。就是要本土化,所有的先进的东西拿到国内来。如果不本土化,不是通过引入理解变为自己的,不可能成功。所以宝钢一直坚持说宝钢的现代化管理。一定要形成自我的东西,而不是照搬照抄。因为很多的企业都学宝钢的管理。后来都没成功。

  我去跟他们交流的时候往往发现它完全是照搬,没有完全理解企业到底要什么?宝钢到今天很多好的管理不是在今天形成的,是通过30年的积累形成的。你拿今天的东西在干20年30年之前的管理的话,你肯定不成功。宝钢的管理,什么时候达到,我先学什么,然后学什么。最后达到和宝钢相同的能力。但是你一下子把最好的管理拿来,按照这个做,人的能力,体系的能力和管理者的能力能不能适应?如果不能适应,再好的管理也不能落地。
   
     重点讲两点。宝钢的管理是有两个重要的管理模式,一个是集中一贯的管理模式。宝钢的上层管理,整个公司的管理模式,是集中一贯的。但是宝钢还有一套非常实用的现场管理,叫基层管理。我在想刚才丰田在介绍的时候,他们是有模式的,所以我们经常在想一个企业有没有管理技术,大家都是用的管理艺术在管理,但是好象就是没有管理技术。管理技术有没有?刚才丰田介绍的很清晰,经历一步一步,都是非常明确的。我也和上海的大众、别克、通用都去交流访问,他们真的做到精益生产。所以,我的理解就是一定要有细化的管理。我们往往只有大的粗放的,甚至很多企业没有模式。想到哪里干到哪里。宝钢的模式一旦建立以后,几十年的运用。大的变化,特别是五字配套的基层技术管理,特别是基层的东西、基础的东西不能随便改。宝钢30年一直扎实稳重推进,到今天我们还在强化,这点很重要。
   
     我想谈一些我的观点。我想讲一个核心竞争力的观点。一个企业有没有核心竞争力?我们往往对核心竞争力有很多误解。我这里提了几个,一个就是地位优势和核心竞争力。我们很多企业有了地位优势,比如说政府的支持,所以它认为自己有核心竞争力。第二个是竞争优势。比如说上海在海尔当时同步建设的电器公司也不少。大家知道水仙电器,双鹿冰箱,三菱电器都是在全国赫赫有名的。为什么到今天都没影子了呢?为什么海尔今天还能在中国,在世界上还有地位呢?说明竞争优势和核心竞争力不是一个概念。
   
     中国发展的速度很快的时候,钢材市场非常好。所以上千万吨的规模阶级一个一个的产生出来的,大家都赚钱,这时候都感到好,都感到有核心竞争力。但事实核心竞争力不是这个概念。还有就是有一个优秀的领导者,是不是就有核心竞争力?我也不赞同。比如说比较明显的像红塔山香烟。当时赫赫有名,我和红塔山交流过很多次,他们也搞企业管理。茅台酒厂我也去过。我就在理解,为什么一个朱持剑倒了,整个红塔山也倒了呢?说明它是靠一个领导人的强势而把这个企业带起来,一旦这个领导人的强势弱了,或者调走了,我们的企业就变了,那么根本问题在哪里?
   
  核心竞争力的简单定义。要从两个角度来讲,一是从顾客的角度。你的产品有没有替代,如果没有替代,毫无疑问,做不到唯一。那现在想想,本来宝钢是唯一,很多进口产品由宝钢来生产,但是今天宝钢的技术、装备,已经不是最先进的了,很多新的企业远远超过宝钢的先进技术。但是,宝钢的产品有优越性,你有,我有,但是我是优。如果你也到优了,那我的成本低于你,价格低于你。能不能做到?如果能做到,你还是有竞争力。这是第一点。

  第二点,从竞争者的角度来看,这种能力别人无法模仿,这就是管理。你有没有这种能力的管理,人家无法模仿。我发现宝钢有。宝钢有两套管理模式,集中一贯的管理模式和基层的五字配套基层管理模式。而且我们这套五字配套的基层管理模式是宝钢自己创建的,并不是日本的原版。日本人也看不懂。说明我们是落地的,我们是按照宝钢的自己的管理形成了自己的管理模式。有模式的管理,我认为它是有能力的。
   
     那么,我再说一个简单的概念。我们说技术和管理。技术就是一张纸,背后是一组数据,那么数据从哪来?通过技术那边几年甚至几十年研究出来的一套数据,或是一个方法,绝对是保密的。技术作为是保密的,那张纸不能捅破,一同破你就发现你就发现你就会了。但管理是什么?管理是厚厚的玻璃,所有的管理都看的见。但是你做的到吗?你做不到。因为你是照搬的,你不照搬看的到,你怎么落地?一定要细化的东西,让它落地。那就是说宝钢的管理是落地的,是完整的一套,从上层到每个操作工的管理,都是这样的。
   
     最后我再讲一个概念。对于工业企业来说,最重要的是什么?从企业来说,我认为标准很重要。很多企业是在没有标准的状态下在生产,在工作。管理没有标准,操作没有标准,都是靠师傅带徒弟。师傅的理念就是生产方式。这怎么行?如果师傅走了,这个技术就没了。下面的徒弟再通过几年,十几年的研究达到师傅的程度。企业就这么浪费了。长期的浪费。技术浪费,唯一让技术能留下的就是管理。比如说这组数据,为什么宝钢的产品,同样很多企业,技术已经超过宝钢,但是同样生产这个产品,宝钢能做到每一批产品都是合格的。但是其他企业做不到,它一会儿好,一会儿差。差,就是管理问题。不是技术问题,大家都能生产了,为什么你们不能大批量的每一次都能做到呢。所以,技术要靠管理把它落地。技术就是要你做到这样,管理是让它始终做到。宝钢就在做这个事情。如何做?怎么做?以后我们再继续交流,谢谢大家!

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